Par Laurent Julienne, associé.
Les entreprises se penchent de plus en plus sur les projets d’intrapreneuriat. Perçues comme des leviers stratégiques, ces initiatives stimulent l’innovation, tout en exploitant les ressources existantes. Si le pari de l’intrapreneuriat peut être très fructueux pour les organisations, il suppose toutefois d’établir une gouvernance claire et précise. Un équilibre délicat entre autonomie et intégration.
L’une des principales difficultés, dans les projets d’intrapreneuriat ? Des injonctions et besoins contradictoires. D’un côté, le groupe attend que l’intraprise respecte ses règles de fonctionnement. Non seulement parce qu’elle émane de lui, mais aussi parce qu’elle s’appuie sur ses ressources humaines, matérielles et financières et parce qu’il est, la plupart du temps, son premier client. De l’autre côté, l’Intraprise, pour répondre aux défis d’une jeune entreprise innovante, doit inévitablement déroger aux règles du groupe, souvent sources de lourdeurs opérationnelles. Les organisations en silo, fréquentes dans les groupes, posent par ailleurs des défis supplémentaires. L’absence d’équipes dédiées, les évolutions professionnelles fréquentes des managers, et un management vertical peuvent créer des goulets d’étranglement, bloquant ainsi l’innovation.
Une gouvernance formalisée
Comment, dès lors, l’intraprise peut-elle préserver son agilité ? En effet, l’agilité est essentielle pour garantir la qualité d’exécution attendue pour l’intraprise, surtout lorsque celle-ci cherche encore à ajuster son modèle d’affaires. Un pilotage concret et proche du terrain est indispensable pour traverser avec succès cette phase critique.
Il s’agit alors de trouver le juste équilibre entre autonomie et intégration. Cela implique une autonomie de gestion, notamment dans le choix des prestataires et fournisseurs, tout en maintenant un contrôle du groupe sur les décisions importantes.
Trouver le bon équilibre
Cet équilibre, connu sous le nom de « axe autonomie-intégration », est crucial pour l’intrapreneuriat. Il peut être atteint à travers une gouvernance formalisée. Celle-ci se compose d’un côté, d’un comité exécutif, regroupant les porteurs de projet et, de l’autre, d’un comité de surveillance nommé par les actionnaires, en l’occurrence le groupe incubateur. Les membres de ce comité de surveillance doivent être familiers avec l’entrepreneuriat, disponibles, et connaître le secteur dans lequel l’intraprise évolue. Ils doivent également être formellement habilités à prendre des décisions sans avoir à en référer en dehors de l’intraprise.
Isoler la Gouvernance de l’Intraprise
Pour que le projet d’intraprise fonctionne, la gouvernance du groupe ne doit pas interférer avec le fonctionnement du comité de surveillance de l’intraprise. Ses décisions doivent s’imposer au groupe. Un moyen, pour elle, de conserver son indépendance. Pour aller encore plus loin, il peut être utile d’inclure des membres indépendants (qui n’ont pas de lien avec le groupe), au sein du comité de surveillance.
En conclusion, la gouvernance de l’intrapreneuriat doit équilibrer autonomie et intégration pour réussir. Une gouvernance formalisée et isolée, avec des membres expérimentés et habilités, est la clé pour garantir l’agilité et la réussite des projets intrapreneuriaux.
L’adoption d’une Charte d’Intrapreneuriat permettra de clarifier ces principes (article à suivre)
